共生是指兩種不同生物之間所形成的緊密互利關系。動物、植物、菌類以及三者中任意兩者之間都存在“共生”關系。在共生關系中，一方為另一方提供有利于生存的幫助，同時也獲得對方的幫助。比如日本東南海岸熊野海深處的寄居蟹，背上長有珍珠粉色花朵狀的海葵。它們與寄居蟹共生，相互依存，這是一個雙贏的局面。海葵的花瓣狀刺細胞保護寄居蟹免受捕食者的攻擊，寄居蟹則帶著海葵尋找食物。

三端協同與產業共生

今天，在“老齡化加速+互聯網大連接”時代到來的背景下，壽險業正與醫養產業不斷融合，產生一種新型的類似上述“寄居蟹與海葵”的共生關系，這種融合為壽險業開辟了新增長曲線，催生了新型壽險發展模式。

在《擁抱新壽險迎接行業高質量發展》文章中，泰康保險集團董事長陳東升指出，綜合國內外壽險業發展的經驗教訓和泰康的創新實踐，壽險業傳統的“負債+投資”的二維結構模式面臨重大挑戰。特別是在老齡化加速、長壽時代來臨的背景下，覆蓋全生命周期的醫養康寧服務，應當成為以人為本的壽險業的新主業。泰康把實體的醫養康寧服務與傳統壽險結合，將“服務端”引入傳統壽險的二維結構，形成了“支付+服務+投資”三端協同的新壽險。

陳東升的新壽險理論和實踐的一個核心點是“支付+服務+投資”三端協同。這一思考引入“服務端”，將壽險業的商業模式從傳統的二維結構變成了三維結構。在今天的低利率周期下，壽險業傳統的資產負債匹配模式正面臨著巨大挑戰。此時“服務端”既是獨立的一端，也發揮著調節器的作用，協調資產端（投資端）和負債端（支付端）的匹配關系，讓壽險業的商業模式在低利率周期內變得更富有韌性、以結構性創新駕馭顛簸氣流。

產業周期理論指出，一般形態的產業生命周期主要依次經歷形成期、成長期、成熟期和衰退期(蛻變期)四個階段，可以描述為“S型曲線”。此間，在產業的成長期，也會有所不同階段，有深度調整期，也有高速成長期。目前的壽險業就在經歷幾十年高速發展后的深度調整期，醫養產業就處于高速成長期。

在上述三端中，“服務端”主要是醫養服務，這些服務所在的產業是醫療和養老。在我國，這兩個產業正處于產業生命周期中的高速成長期，這背后是長壽時代、老齡化加速背景下，人們醫養需求的興起。支付端和投資端主要指的是壽險服務，這些服務所在的產業是壽險業。壽險業也處于產業生命周期中的成長期，但是面對外部環境的波動考驗，這個行業正處于深度調整期，原有增長動力不斷衰減，轉型壓力日益加大。

在這一輪調整周期內，壽險業迫切需要尋找新增長動力，探求行業的第二曲線。到哪里尋求增長動力？壽險與醫養融合是一種有效的途徑，體現在壽險公司經營上，就是三端協同。這種協同實現了精巧的動力結構，創造了新的平衡系統，讓壽險與醫養以共生的姿態飛得更高、更遠。

共生之道：壽險借醫養之勢

產業發展之中，勢能是核心。它是產業攀爬生命周期曲線，跨越生命周期的根本動力。對于陷入瓶頸期的產業而言，共生之道某種意義上就是借勢之道。

在需求拉動、國家政策的支持下，醫療和養老作為大民生產業，正呈現出旺盛的發展態勢，步入高速成長期，其發展的勢能強勁。當壽險與醫養融合后，處于深度調整期的壽險業可借助醫養產業的勢能，踏上自己的第二增長曲線。體現在前端，就是貫穿客戶全生命周期的“保險+醫養”服務。

這種借勢體現在：

醫養作為一種日益旺盛的原生需求，與保險產品結合，可將保險產品看不見、摸不到的需求，升級到可體驗、可感知的需求，從而以旺盛的醫養需求拉動保險產品的需求。這種拉動在前端，催生了體驗式營銷方式。比如，泰康基于醫養實體，創新一種場景化的體驗式營銷方式，客戶購買保險之前，可到泰康的醫養實體體驗未來的養老和健康生活方式。由此，保險從“冷產品”變成了“熱服務”。

醫療和養老作為高速成長的新興產業，有著旺盛的市場需求。壽險公司投資醫療實體，可以創造保險三差之外的盈利模式，依托醫養服務，創造保險業的新利源。在長壽時代，這樣的新利源具有廣闊的前景。

在快速增長的市場需求面前，醫療實體極具投資價值力，用保險負債端的資金投資醫養，可以擺脫低利率周期下，長期、優質資產荒的困擾，提前鎖定可以長期升值的醫養資產，推動壽險業資產和負債的匹配，降低利差損風險。如陳東升所指出的，原來投向不動產的資金，聚焦到投資細分的養老社區和醫院這種長壽時代的抗周期的優質不動產標的，成為利率下行趨勢下保險公司獲得長期穩定回報的壓艙石。

壽險業可以借助醫養服務，創造新保險銷售場景。保險是一個需求彈性比較大的產品，推銷的強度非常大，很難與客戶的需求場景鏈接到一起。要解決這個問題，壽險公司可圍繞保險的業務鏈和價值鏈構建一套生態體系，才能把低頻交易變成高頻交易，把保險銷售的硬推銷方式與客戶的剛需鏈接，把傳統的銷售方式與場景化的交互方式相鏈接。

醫養借壽險之盾

壽險占據支付端優勢，擁有巨大的、長期而穩定的現金流，可以成為稚嫩的醫養產業后盾。醫養產業可以借助這一優勢。

這種后盾體現在：

從養老產業看，養老產業還處于早期發展階段，其產業鏈不成熟、碎片化，缺少長周期資金支持，缺少行業品牌。當壽險業與養老產業融合后，其長周期、大體量的資金流可以給養老產業輸血，解決快速發展的養老產業資金不足問題，而且這樣的資金流與養老產業長周期運營屬性匹配；壽險支付端優勢和保險年金積累效應，可以解決養老產業客戶購買力問題，提前鎖定養老產業的需求，為養老產業的發展開辟需求空間；在融合中，大體量的壽險巨頭介入養老產業，形成龍頭優勢，可推動養老產業標準的制定、品牌的打造，最終以標準化之力創造規模優勢。

從醫療產業看，我國醫療產業還沒有形成以客戶為中心的發展模式。當壽險與醫療產業融合后，可以推動改變這種狀況。壽險業投資健康管理、康復醫院、藥店等，推動醫療生態各個細分服務商的發展，帶動整個生態繁榮；壽險公司對醫院投資與整合后，在前端客戶需求的帶動下，形成以患者為中心的醫療服務模式，這種模式正發揮示范作用，帶動整個醫療體系效率的提升；當壽險與醫療結合后，推動了醫療控費，推進了個性和診療，提升了醫療效率；從長遠看，醫療的發展，包括藥品的研發、人才的培育、醫院的建設等需要大量的長周期資金，而壽險業的負債端正可以提供這樣大體量的長周期資金。

當前，隨著利率的不斷下行，壽險業之前所依賴的利差模式受到日益嚴峻的挑戰，傳統壽險業轉型勢在必行。壽險業與醫療養老的結合則產生了共生模式，讓壽險業傳統的商業模式發生了轉變：從以“保險支付+投資”為支撐的模式變成了以“保險支付+投資+服務”為支撐的模式。服務開始成為壽險業未來的增長新動力，后者才是客戶的原生需求，也是最本質的需求。與此同時，醫養也得以找到新的發展動能支撐。

這一幕，正如亞歐板塊與印度洋板塊相互碰撞擠壓形成喜馬拉雅山脈，醫療、養老與壽險碰撞融合共生，正在形成新壽險。而對于壽險業的主體公司而言，誰能將醫養和壽險更緊密地協同起來，誰在新壽險路上就能走得更遠。