—安徽省首席信息官協會—

數字領導力專訪

對話CIO深度采訪

上一期的《數字領導力專訪》中，我們有幸與安徽綠沃循環能源科技有限公司總工程師、創新研究院院長錢小龍對話，聆聽他對數字領導力的理解和實踐經驗，如何帶領團隊在數字時代取得突破性發展，并促使組織向前邁進。

本期《數字領導力專訪》中，我們邀請到了奇瑞汽車股份有限公司副總經理、數信中心執行總監戴闖為我們分享他的從業經歷，作為CIO，他如何看待這個職位在企業中承擔著怎樣的角色？他是如何發揮自己的能力，帶領團隊在汽車行業進行最佳的實踐，推動企業在數字化浪潮中的發展與升級，接下來，讓我們一起聆聽張孟青理事長與戴總的對話。

張孟青

各位徽粉們，大家下午好！我們的首席信息官數字化領導力專欄又開播了，今天我們請到了一位新朋友，奇瑞的戴總，戴總經歷非常的豐富，我希望今天能把更多的時間留給他為我們進行分享，下面有請戴總，先給大家介紹一下自己。

戴闖

各位徽粉大家好，非常感謝青總，邀請我來參加這個欄目。我自身經歷不算復雜，我在修煉了21年后，終于可以來加入奇瑞汽車。在此之前，我在汽車行業的三大門派工作過，第一個是日系的本田工作了12年，第二個是在自主系，其中主要是吉利汽車工作了幾年的時間，第三個是在歐美系的廣汽菲克工作了一段時間，然后加入了小鵬汽車做新勢力的從零到一，最后在21年之后，加入到奇瑞汽車，負責IT和數字化相關的工作。

張孟青

說起來21年的經歷，我記得我的第一臺車是2005年買的東方之子，至今也是20年了。中國的汽車行業經歷了非常非常多的坎坷，但現在終于可以說是世界第一了。戴總經歷了從日系到美系到新系再到現在的奇瑞，我想就您這樣的一個豐富的經歷來回看，作為CIO，或者說作為推動數字化轉型或推動數字化體系建設的一個領軍人物，您認為這個角色到底是什么樣的一個角色？因為大家通常認為認為這個角色是一個技術型官員，我不敢說是官僚，只能說是技術型官員，從我個人理解來講的話，這個是不是有點片面，我想聽聽您的看法？

戴闖

青總的這個問題非常好，實際上也是我這20多年的從業經歷當中，一直在不斷思考也不斷的有人問的問題。在不同的階段，可能我的答案不一樣，但是如果現在青總問我，我認為，CIO也好或者CDO也好，我覺得這是最核心的職責或者角色，我覺得有三點：

第一個可能是在過去的幾十年當中沒有變化的部分，主要是根據公司的戰略規劃幫助公司從數字化或者信息化的角度支持公司的戰略目標的達成；

第二個我覺得有變化的部分，過去的IT或者數字化更多的主要是在做技術相關的工作，以前不管是服務器還是存儲亦或者網絡，這些都是存儲設施，然后后邊又在負責相應的財務系統、人事系統、制造系統等等這樣的一些應用系統，但是總的來說大家都認為IT和業務是分開的，但我覺得變得是什么呢，是這20年中兩個相對獨立的專業逐漸融合了；

第三個我覺得比較重要的是在日常的或者是在每天每個月每個季度的運營的過程當中，幫助公司如何做好開源節流，做好降本增效防風險；總的來說就是一變兩不變。

張孟青

就第三點，我們是不是可以多說兩句，因為角色的轉變，從技術型的官員到領導型的官員的轉變，我是這樣理解的，我認為CIO或者是CDO，他很大程度上是一個業務引領型的技術官員，或者是以數字技術來推動公司戰略落地的一種關鍵人物，所以就第三點來講的話，更凸顯了我們這個角色的重要性，你能不能就根據這些年來從事數字化工作的經歷、獲得的經驗或者是一些看法，給我們徽粉們再介紹一下？

戴闖

我這20多年只干了汽車業，所以我講的更多的是汽車業，我想講的第一個是開源節流，開源的部分我想稍微先提一下，其實這個大家之前提的會少一些，在中國過去的50年的賣車歷史中，大部分用的是經銷商的模式，當然最近有代理或者直營的模式出來，但是毋庸置疑的目前核心的營銷服務的方式還是經銷商，以前OEM主機廠基本上只需要把車批發給經銷商，經銷商再把它賣給終端客戶，他的工作基本上完成了，后邊就是售后、質保等一系列內容，但是現在不是光把車賣給經銷商就行，我們還要賦能經銷商怎么樣把車能賣的更好，其中有一個非常重要的事情，就是怎么樣把銷售的線索開口擴大，提升轉化，而且把每一個線索獲得的成本降低，我覺得這個是目前幾乎所有的主題上不管你用什么模式都在思考的問題，我覺得數字化就可以來幫助我們來做這方面的工作，比如我們先說這個線索獲取，實際上以前主要靠線下，想買車的時候去汽車城找一家4S店做試駕，或者多家做比較，這樣來完成一個線下線索的獲取，目前近5年中，線上的線索已經超過了線下線索，線上獲取的線索以前包含現在在歐美實際上主要的還是靠自己的官網來獲取的，但是中國目前的數字化發展程度非常的高，各種的社媒，例如字節系的抖音、火山、頭條，騰訊系的微信、微博，加上其他的一些垂媒，獲取渠道非常的多。以前的線上線索是靠投放的，大家投多少然后來把它變成線索，成本非常高，而且線索的總量就那么多，每家都投，第一個是線索質量下降了，第二個線索成本非常高，那數字化怎么干呢，特別是這兩年新媒體非常的突出，各家企業都在大量的去做新媒體的直播，直播也有巨大的變化，以前要么就是經銷商播，要么是主機廠可能有活動的時候播，現在一天24小時不間斷，主機廠播，OEM也在播，每天的曝光就非常多，比如我現在工作的企業，國內大概有差不多3500家的門店，每天就算一個門店上午下午晚上各播一場，他就是三場，再加上主機廠直播的，他的曝光量就會非常的大，所以獲取線索是可以大幅的把成本降低的，以前買一個線索從線索到訂單已經要幾萬塊錢，如果你自營的新媒體直播，成本是很低的，而且以前的經銷商，實際上上午或者晚上的時候，基本上是沒有人走到店里去的，但現在如果用這種方式，可以把這個時間充分的利用起來，然后線索的獲取的成本大幅的就下降了，我覺得這是第一個我們可以去想的開源的部分；

降本的部分非常的多，目前去看更多的可能體現在通過數字化的這些手段，第一個是把以前這些傳統的手工的這些作業給減少，提升效率；第二個是運用新技術，大幅提升運營的效率，比如最近大火AIGC，現在在車企可以用的例如每天銷售們在朋友圈發的營銷內容，不管是圖還是文，它可以自動生成；其次在售后的領域，以前維修的人員不僅要技術好還要超級大腦，為什么呢？一個主機廠的車型，一年基本上有十幾個，三五年下來五六十個、七八十個車型，根本記不住這些變化，以往都是拿一本很厚的這個書查閱，但現在可以用AIGC的方式讓大模型先學習一遍，有什么問題，通過語言一問，就可以馬上查到，其實這個效率大幅的提升，對于用戶手冊也是一樣的，大部分人買了車，其實是沒有把那本書讀完的，他其實很多功能可能用都沒用到，特別是現在的智能汽車，跟原來的這個前后左右還不太一樣，現在我們也可以把用戶手冊放在車端或者APP端，那用戶其實可以通過AIGC的這種方式，用一個文本就可以知道自動駕駛怎么開啟等一些汽車的功能，了解更多的交互的可能性，這些就可以把我們原來需要大量的人去做的這方面的成本降低，比如我剛剛所說的用戶手冊，把它放到車端的這件事情，以前打印一本彩色的幾百頁，但如果一年賣車可能200萬300萬臺，成本是巨大的，當然我這只是舉的一些例子，實際上類似的例子非常多。

張孟青

其實我去理解，首先我們從傳統獲客的渠道，就是線下的渠道現在變成了多媒體，我說的多媒體是多通道、多形式的意思，還有就是全時全域，第二我們在獲得這些數據之后，還有后臺的處理，怎么樣能夠把這些視頻的在線的語音的轉換成系統，或者說我們的CRM可以去理解的東西，第三就通過汽車這樣的載體，他已經從過去的一個純的乘用工具或者說交通工具，變成了與人實實在在的在做緊密交互的這樣的一個聯合體，我認為這也是融合，那么在這背后的話，其實信息技術可能就起了極其關鍵的作用，那么如果說在一個公司里沒有首席信息官，你想想看是怎樣一個樣子呢？

戴闖

青總提了一個實際上我也在思考的問題，我最近在想說以前我們叫IT，后來叫信息化，后來又叫數字化，現在也有很多的企業，已經把數字化部門改成智能化部門，那我們的價值究竟是什么？可能我們的老板以及我們的同仁也都在思考，我們的價值是什么？我們的價值就是當我們這個部門或者這些人比如CIO這個職位不存在了，他有什么不同，那你的價值就是你不同的那個部分，我不能代替所有人發聲，我現在在奇瑞集團負責的幾項職責分別是流程的變革管理、數字化以及數據合規，目前來看，我認為負責數字化的領導人或者擔任CIO職位的人，是公司里為數不多像老板一樣要橫著把所有的業務端到端全看完的一個人，這是第一個跟老板同頻共振的人，這是他的第一個價值；第二個正因為他要端到端去拉通全價值鏈去看，甚至全生態鏈都要去看，那他在這個過程中所發揮的，你看流程，流程其實是在把我們原來已經有的最佳的實踐沉淀下來，然后用數字化把它固化下來，固化下來以后，使一些以前可能60分的能力的人能干90分的事，我覺得這是他的第二個作用；第三個因為中國的車企其實在國內已經非常卷了，那大量的企業走向海外不同的國家及區域，他的整個的法規合規的體系非常不同，比如現在很多中國的企業進入到歐美，歐洲就有非常強的隱私保護、數據合規等內容，那我想這都是我們現在的車企的CIO或者CDO要重點要去發力的地方。

張孟青

戴總的解析大家都聽清楚了，第一他不是技術官員，第二他是一個充分理解公司戰略，充分掌握公司各業務部門的運行實施，第三充分掌握所有信息技術的一位綜合領導人。所以這個話的回答就是說企業不可能沒有這樣的角色，當然有的企業確實沒有，那么我認為他可能今后要跟上來，因為如果真的是沒有的話，我們想可能今后你在發展或者是競爭的過程中，你會處于一個不利的地位，這是一個角度去解析，那么另外一個我也在想，作為CIO來講，你不管是叫CIO或者CDO都好，或者是其他職稱，其實我認為他是一個關鍵的角色，這個角色上通公司戰略和管理層的要求，下與業務部門通聯，這個角色還有一個特征，就是他幾乎沒有所謂的部門利益的代表，他不是部門利益的代表，他是所有部門的業務利益的綜合體，他更能公正的去梳理業務部門之間各種各樣的關系，還有一點非常非常重要的，現在這個社會所使用的產品，不再是過去一個純的物質性的產品，他是物質加精神，換句話說，他是物質加數字技術的產品綜合體，所以這樣的CIO，不是說討論有沒有的問題，而是夠不夠強、夠不夠壯的問題，還有夠不夠拿高薪水的問題，這是我的理解。我認為作為企業來說，應當好好的善待CIO們，以上我們通過聊戴總過去的經歷，對于CIO的地位的一個理解，但是我還是希望能夠聽聽戴總說一下，我們有了這樣的地位，有了這樣的清晰認知，有了你所需要的這個能力的外部各種資源，換句話說，舞臺搭好了，你的能力也充分具備了，你如何才能最大程度的發揮出剛才我們說的這些作用呢？

戴闖

青總這個話題其實挺難，我只談談我的一個理解，我剛剛的假設條件里有一個我想稍微講一下，就是能力可能永遠都沒有完全具備，原因在于一個企業的戰略也好，運營也好，雖然我們說戰略也不會經常變，但是運營變化非常的快，這個對于CIO的要求，是越來越高，你看以前不管是老板也好，還是業務部門也好，對IT部門最大的一個Complain是什么呢？是說你不懂我的業務，你是IT視角，純粹是技術視角，我覺得這里就有第一個問題，實際上對CIO提出了你必須要對業務要有足夠的認知，我一開始是IT出身的，出發點和視角就是個IT的視角，確實，你如果用IT的視角去看，什么東西都是一個系統、工具或者是平臺，但是業務極有可能認為這沒有那么重要。我為什么有這樣的感受呢，我前些年中間有一段時間出來專門去做了一段時間海外業務，然后我真正去做業務的時候，我才知道你從業務的視角看問題不太一樣，幾乎所有的業務部門包含老板在想的是我的營收、利潤、成本、運營以及風險等，所以我想說，第一個我們一定要把能力去建構好，是說IT怎么樣能夠站在業務的視角，先看業務，再看IT，然后才有可能把我們之前所思考的哪些工具，平臺或者系統能夠更好的一方面支撐業務，另外一方面很有可能兩者融合的更好，有可能會產生新的一些業務模式，因為這些方面在變化，所以你的能力呢也要不斷的去提升。

張孟青

這恐怕也是這個行業最苦的地方吧。

戴闖

是最難的地方但也是最有意思的地方，因為他時變時新。第二個我覺得很重要的一點，CIO或者IT部門，一定要得到公司一號位的支持，一號位不支持會使很多事情干起來非常有挑戰，所以還是前面說的，跟老板要同頻共振，老板關注戰略的問題同時也關心近期的一些運營問題，你要能知道老板在想什么，或者業務的一號位在想什么，其實比較好的方式就是IT部門的頭不管CLS，有機會盡可能的要跟老板提，我們能不能參加經管會、運營會等，因為這些會議上，老板所關注的點其實就是你應該要去關注的。

張孟青

這個我給你回答一下，我做CIO的時候，我是黨委委員，換句話說，所有的核心的決策會議，我都會參加。同時我也是公司的董事和董事會秘書，從公司的宏觀的治理口到業務的決策口，甚至我們可以講戰略落地的各個過程的重要節點，我們不但是應該參與，而且是不得缺席的參與。

戴闖

我完全同意，現在實際上公司的經管會、運營會我都參加，但是我這是講的第二個，還是CIO和業務的頭，不管是老板還是業務的頭融合的問題，第三個IT的團隊或者數字化的團隊要盡可能前置到前線打仗的地方，以前我工作的地方大部分更多的都是把IT或者數字化當做后臺部門的，我一直跟老板說，IT不是后臺部門，就算你不把它當做業務部門，你至少也要把它當做中臺的部門，一個公司的IT要做得好，它應該要把IT看作業務部門，業務即IT，IT即業務。

張孟青

這個話我能這樣理解啊，就是IT引領。

戴闖

這其實是另外一個層面上的融合，我覺得把這個團隊的融合，頭部的這些同頻共振的融合，能夠做得到，接下來就是你的運營了，這個作為CIO或者CDO,你多長時間跟這些延展供銷服的業務的頭們開一次會，你能知道他的這些關注點，你也知道你的IT或者數字化的運營團隊，究竟運營的怎么樣，能夠及時的做改善，當然這個可能大家談的更多的叫PDC，我覺得就是持續的去運營、迭代、優化，我目前想講的就是這三點。

張孟青

非常感謝，我把剛才戴總您的話再捋一下，兩個詞，一個是共振：跟領導的共振，跟公司戰略的共振，跟業務的共振，跟自己職業生涯的共振，還有跟部門使命的共振；第二是融合：融合就必須把自己、部門、業務、公司、客戶甚至產品都在一起融合，而且還要再加個程度，就是深度融合，所以同頻共振加深度融合，就是我今天聽了您的這個講解之后的話，我得到了兩個小小的答案，非常感謝戴總為我們貢獻這些真知灼見，感謝大家，也感謝戴總。

戴闖

謝謝青總，也謝謝大家。

本期《數字領導力》專訪到此結束，敬請期待下期《數字領導力》專訪，與我們一同探討數字化時代的挑戰和機遇，共同探索數字化轉型的路徑和領導力的實踐！