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鼎暉投資胡曉玲:并購需避開十個“坑”

時間: 小采 時事

并購的失敗率達(dá)80%,一定要心懷敬畏。

文|《》記者張文靜

編輯|米娜

4月26日~28日,由《》雜志社主辦的“2024(第十六屆)中國商界木蘭年會”在浙江烏鎮(zhèn)舉行。在導(dǎo)師大課環(huán)節(jié),鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲分享了她對“企業(yè)并購與組織轉(zhuǎn)型”的思考。

胡曉玲分享核心要點如下:

1.并購失敗率達(dá)80%,并購一定要謹(jǐn)慎,需要避開十個“坑”。

2.并購前一定要圍繞商業(yè)本質(zhì)認(rèn)清自己的組織基因和組織能力。

3.首單并購是一把手工程,要由企業(yè)中最能動用資源的領(lǐng)頭人負(fù)責(zé)并操盤。

4.并購前要做好七八成的準(zhǔn)備,但在實施階段避免求全。

5.并購中需要利他思維,保持的初心是:“我”有什么用?

以下為胡曉玲分享實錄(有刪減):

并購無疑是個龐大而又復(fù)雜的議題,每當(dāng)我們助力企業(yè)完成一次并購,都需要投入一兩年的時間去準(zhǔn)備和運(yùn)作。今天短時間內(nèi)不可能講清楚這件事,但通過今天的課程,我想傳遞一個重要的概念就是“并購不容易,并購的失敗率高達(dá)80%”,而且這80%的失敗率,是指已經(jīng)真金白銀地將錢花出去后的失敗率,并不包括希望并購一個標(biāo)的,沒有買成的“失敗率”。

盡管我認(rèn)為,很多事情不需要完全準(zhǔn)備好再去做,比如順勢而為的事情,結(jié)果好是大概率事件,過度的謹(jǐn)慎往往會讓我們錯失良機(jī)。但面對并購這個高達(dá)80%失敗率的決策,我仍然建議企業(yè)在準(zhǔn)備階段至少要有七八成的準(zhǔn)備,對自身的組織基因和能力有一定認(rèn)知的基礎(chǔ)上再去做。

因此,如果今天有一件事可以與大家分享,那就是對并購的敬畏。

并購十“坑”

并購有很多“坑”,即使我這里列的其中十個主要陷阱,今天也不夠時間展開,我挑幾點來適度展開:

一、對自己的能力邊界和擴(kuò)展性認(rèn)知不足。

二、交易結(jié)構(gòu)里留下太多日后博弈的地方。

三、低估文化整合難度。很多企業(yè)并購后,簡單地把對方供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)加進(jìn)來,一定會變得更強(qiáng)大嗎?低估文化整合難度,忽略文化差異的融合,是并購中經(jīng)常犯的一個錯誤,也是特別容易出問題的地方。

四、高估整合以后的收益。

五、盲目信任合作方的權(quán)威性和專業(yè)性。

六、鄰居風(fēng)險。過去的幾次并購中,我判斷一起參與并購的合作方可能會帶來問題,因此選擇放棄了并購。

七、神仙打架。

八、以為小標(biāo)的并購更容易。其實,小標(biāo)的有小標(biāo)的的難,比如小標(biāo)的可能更需要事必躬親做細(xì)節(jié)運(yùn)營,大標(biāo)的有大標(biāo)的的易,當(dāng)然也有它的難,核心是認(rèn)知自己、診斷自己的能力。

九、盲目競價。

十、忽略行業(yè)和金融市場系統(tǒng)性風(fēng)險。

我們團(tuán)隊從1995年開始做投資,到今天已經(jīng)經(jīng)歷了四個周期。而從2008年往后的整整13年間,市場一直相對平穩(wěn),沒有出現(xiàn)過大的波動,這使得很多在2008年以后入行的人,直到2022年、2023年才真正第一次經(jīng)歷周期。在周期下,很多企業(yè)在不該買的時候買,低點的時候應(yīng)該出手卻猶豫不決,都可能會踩坑或者錯過機(jī)會。

認(rèn)清組織基因和組織能力

比如消費企業(yè),如果有50個消費類目,那每個類目本質(zhì)不同,與消費者達(dá)成的連接點也不一樣。反過來,要求企業(yè)制勝的基因和關(guān)鍵要素也不一樣。

企業(yè)需要圍繞商業(yè)本質(zhì),清醒地認(rèn)知自己的組織基因和能力邊界,知長補(bǔ)短。舉個例子,B企業(yè)收購某運(yùn)動品牌并不成功,但該品牌后來被A企業(yè)收購后卻取得了成功,為什么?

我當(dāng)時在B企業(yè)任董事,參與過該企業(yè)的一些并購決策,這起收購是我唯一投反對票的一筆。我的擔(dān)憂是:

第一,B企業(yè)當(dāng)時本質(zhì)上是一家零售公司,并不具備品牌基因。零售企業(yè)是強(qiáng)運(yùn)營、軍事化運(yùn)作的,每個財務(wù)結(jié)果,都要嚴(yán)格分析其形成的原因,這與品牌公司有很大不同。

第二,B企業(yè)也沒有準(zhǔn)備好完全新創(chuàng)一家公司,為該品牌制定新機(jī)制,給予它獨立成長的環(huán)境,與自身的零售文化分割開。

第三,B企業(yè)在供應(yīng)鏈、研發(fā)體系上,還不具備做運(yùn)動品牌的能力和積累。

第四,并購后,雖然有從運(yùn)動公司找來的優(yōu)秀人才,但又沒有強(qiáng)大到可以充分駕馭現(xiàn)有資源,像創(chuàng)業(yè)一樣將新生意做起來,公司內(nèi)也不具備相應(yīng)的組織資源。

基于這幾點考慮,我認(rèn)為并購的失敗率很大。事實也證明了我的擔(dān)憂是正確的,這幾方面的問題后來的確是這次并購后不成功的幾個主要因素。所以并購前,我們一定要認(rèn)清自己的組織基因和組織能力,有沒有生意或管理的“利器”可以輸出?需要補(bǔ)足什么能力?組合什么資源?診斷和認(rèn)清自己非常重要。

一把手工程

首單并購要是一把手工程。并購要由企業(yè)中最能動用資源的領(lǐng)頭人負(fù)責(zé)并操盤,至少首單要這樣做。

如果并購重任不是落在一把手肩上,而是交給企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人去操辦,會遇到諸多難題,比如一單并購就可能要涉及數(shù)億元的投資,職業(yè)經(jīng)理人是否擁有足夠的權(quán)力、擔(dān)當(dāng)、能力去做這個決策呢?其他的掌握關(guān)鍵資源的平級職業(yè)經(jīng)理是否能真心地、全力以赴地配合?

好的組織結(jié)構(gòu)并非普適,不能脫離對關(guān)鍵人的判斷。企業(yè)并購時,常犯的一個錯誤是:去市場上找一些簡歷漂亮、能力優(yōu)秀的人,“組成”一個看似強(qiáng)大的團(tuán)隊,然而這樣的團(tuán)隊往往缺乏真正的默契與信任,我把這種情況稱為“神仙打架”。

并購要制定計劃、策略,大家方向步伐必須一致,而且即使制定出了周密的計劃、策略,實施過程中仍會有很多問題和坎兒要過。如果沒有一個具備遠(yuǎn)見卓識和特別強(qiáng)大的“一號位”,而僅僅將幾個簡歷光鮮的人聚在一起,他們之前沒有磨合過,也尚未建立信任,這樣的團(tuán)隊,其失敗的概率也會高達(dá)八成以上。

一般而言,從外部尋找一個團(tuán)隊執(zhí)行并購,若該團(tuán)隊中的人沒能得到“一號位”或“一號位”下幾個關(guān)鍵崗位全力支持的,要成功完成并購無疑難上加難。

避免求全

并購前要做好七八成資源的準(zhǔn)備,但在實施階段要避免求全。想一步到位并不容易,且可能將其中的文化沖突、管理沖突激發(fā)出來。

收購后,企業(yè)往往面臨著要放大銷售,要降本增效的任務(wù),包括調(diào)崗裁員等情況,這些過程中,建議分步驟進(jìn)行。想在一開始就將事情做完美,往往容易放大矛盾,把雷引爆。

因此,在操盤并購的時候,我建議先將最能出彩的事情做出增量,讓所有參與的人看到希望,形成向心力。做好第一步后,第二步、第三步才可以做好。并購后,至少要在開始的時候打一場漂亮的勝仗,讓大家有信心。

我曾經(jīng)擔(dān)任美的集團(tuán)(000333)董事7年,我舉一個美的的例子,雖然并不是并購的案例,但道理相同。

一家企業(yè)如果既能實現(xiàn)銷售高速增長,又能讓成本效率最大化,同時產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),這是理想狀態(tài)。但現(xiàn)實中卻不太可能,美的非常清楚這一點。

2011年以前,美的實行事業(yè)部制,且有3個二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán),事業(yè)部幾乎相當(dāng)于完全獨立的企業(yè),生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、原材料市場、銷售都由事業(yè)部自己負(fù)責(zé),因為當(dāng)時的美的要銷量、要噸位,在追求噸位的情況下,放棄了協(xié)同、整合。

美的在剛開始成長的時候?qū)嵭惺聵I(yè)部制,是非常聰明的,所有資源都由事業(yè)部的一號位調(diào)配,同時獎罰嚴(yán)格。我記得,當(dāng)時美的事業(yè)部如果當(dāng)年銷售增長任務(wù)完不成,事業(yè)部一把手、二把手都會失去超50%的收入,所以大家都特別關(guān)注增長、噸位。

通常規(guī)模小、能力不強(qiáng)的時候講協(xié)同,可能會是悖論。直到2012年,方洪波接任美的集團(tuán)董事長,進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)整合、加強(qiáng)協(xié)同,記得當(dāng)時盤出的僅閑置倉庫就有200萬平方米。將三個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合并,總部進(jìn)行裁撤,不包括后續(xù)IT擴(kuò)張的人,管理層從1200人減至兩三百人。

美的轉(zhuǎn)型非常徹底,但前提是有足夠的噸位,在市場上擁有30%~40%以上的穩(wěn)定的占有率。從事業(yè)部制到整合為平臺型組織架構(gòu),美的這兩步,我認(rèn)為走得非常漂亮,確實有大智慧。

利他思維

每個優(yōu)秀的組織,都有強(qiáng)大且獨特的文化,并購時需要平衡組織間的獨特性和包容性。并購中,我們需要保持的初心是:“我”有什么用?

以鼎暉與某國內(nèi)家電龍頭“A公司”2017年聯(lián)合并購美國家電企業(yè)“B公司”為例,這次并購的成功有很大程度上得益于利他思維的應(yīng)用。并購后,通過優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系、接受被收購方的優(yōu)質(zhì)管理資源反哺以及打造爆款產(chǎn)品等方式,實現(xiàn)了雙方的共贏。

首先是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。全球的家電70%的供應(yīng)鏈在中國,A公司利用其在中國家電供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢地位,整合全球供應(yīng)鏈體系,優(yōu)化多家一、二級供應(yīng)商,推動各業(yè)務(wù)線利潤率提升,幫助B公司成本節(jié)約了10%~20%。

其次,在組織整合方面。很多企業(yè)家會認(rèn)為,我們是主導(dǎo)的并購方、控股股東,應(yīng)該將我們的運(yùn)營管理強(qiáng)制推行。但是本次并購后卻并沒有一刀切地全盤推行收購方理念,而是接受被收購方的優(yōu)質(zhì)資源反哺,將美國公司的管理層選拔出來,也就是被收購方的CEO來管理全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營,這種信任與尊重使得雙方能夠好地融合與協(xié)作。

最后,在業(yè)務(wù)協(xié)同方面,A公司利用自身的研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢和被收購方在美國本土的品牌優(yōu)勢,共同打造了一款融合了高壓鍋和空氣炸鍋的新型產(chǎn)品,產(chǎn)品一經(jīng)推出即在美國成為爆款,首年銷售額達(dá)到2億美金。收購前,B公司的廚房家電業(yè)務(wù)每年銷售額是5億美元,這意味著,僅上述一個爆款產(chǎn)品,就為其帶來40%的增長。

未來可能會進(jìn)入并購風(fēng)起云涌的時代,我講這么多,最后還是希望回到最初所說的:并購的失敗率達(dá)80%,一定要心懷敬畏。

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