并購的失敗率達(dá)80%，一定要心懷敬畏。

文｜《》記者張文靜

編輯｜米娜

4月26日~28日，由《》雜志社主辦的“2024（第十六屆）中國商界木蘭年會”在浙江烏鎮(zhèn)舉行。在導(dǎo)師大課環(huán)節(jié)，鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲分享了她對“企業(yè)并購與組織轉(zhuǎn)型”的思考。

胡曉玲分享核心要點如下：

1.并購失敗率達(dá)80%，并購一定要謹(jǐn)慎，需要避開十個“坑”。

2.并購前一定要圍繞商業(yè)本質(zhì)認(rèn)清自己的組織基因和組織能力。

3.首單并購是一把手工程，要由企業(yè)中最能動用資源的領(lǐng)頭人負(fù)責(zé)并操盤。

4.并購前要做好七八成的準(zhǔn)備，但在實施階段避免求全。

5.并購中需要利他思維，保持的初心是：“我”有什么用？

以下為胡曉玲分享實錄（有刪減）：

并購無疑是個龐大而又復(fù)雜的議題，每當(dāng)我們助力企業(yè)完成一次并購，都需要投入一兩年的時間去準(zhǔn)備和運(yùn)作。今天短時間內(nèi)不可能講清楚這件事，但通過今天的課程，我想傳遞一個重要的概念就是“并購不容易，并購的失敗率高達(dá)80%”，而且這80%的失敗率，是指已經(jīng)真金白銀地將錢花出去后的失敗率，并不包括希望并購一個標(biāo)的，沒有買成的“失敗率”。

盡管我認(rèn)為，很多事情不需要完全準(zhǔn)備好再去做，比如順勢而為的事情，結(jié)果好是大概率事件，過度的謹(jǐn)慎往往會讓我們錯失良機(jī)。但面對并購這個高達(dá)80%失敗率的決策，我仍然建議企業(yè)在準(zhǔn)備階段至少要有七八成的準(zhǔn)備，對自身的組織基因和能力有一定認(rèn)知的基礎(chǔ)上再去做。

因此，如果今天有一件事可以與大家分享，那就是對并購的敬畏。

并購十“坑”

并購有很多“坑”，即使我這里列的其中十個主要陷阱，今天也不夠時間展開，我挑幾點來適度展開：

一、對自己的能力邊界和擴(kuò)展性認(rèn)知不足。

二、交易結(jié)構(gòu)里留下太多日后博弈的地方。

三、低估文化整合難度。很多企業(yè)并購后，簡單地把對方供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)加進(jìn)來，一定會變得更強(qiáng)大嗎？低估文化整合難度，忽略文化差異的融合，是并購中經(jīng)常犯的一個錯誤，也是特別容易出問題的地方。

四、高估整合以后的收益。

五、盲目信任合作方的權(quán)威性和專業(yè)性。

六、鄰居風(fēng)險。過去的幾次并購中，我判斷一起參與并購的合作方可能會帶來問題，因此選擇放棄了并購。

七、神仙打架。

八、以為小標(biāo)的并購更容易。其實，小標(biāo)的有小標(biāo)的的難，比如小標(biāo)的可能更需要事必躬親做細(xì)節(jié)運(yùn)營，大標(biāo)的有大標(biāo)的的易，當(dāng)然也有它的難，核心是認(rèn)知自己、診斷自己的能力。

九、盲目競價。

十、忽略行業(yè)和金融市場系統(tǒng)性風(fēng)險。

我們團(tuán)隊從1995年開始做投資，到今天已經(jīng)經(jīng)歷了四個周期。而從2008年往后的整整13年間，市場一直相對平穩(wěn)，沒有出現(xiàn)過大的波動，這使得很多在2008年以后入行的人，直到2022年、2023年才真正第一次經(jīng)歷周期。在周期下，很多企業(yè)在不該買的時候買，低點的時候應(yīng)該出手卻猶豫不決，都可能會踩坑或者錯過機(jī)會。

認(rèn)清組織基因和組織能力

比如消費企業(yè)，如果有50個消費類目，那每個類目本質(zhì)不同，與消費者達(dá)成的連接點也不一樣。反過來，要求企業(yè)制勝的基因和關(guān)鍵要素也不一樣。

企業(yè)需要圍繞商業(yè)本質(zhì)，清醒地認(rèn)知自己的組織基因和能力邊界，知長補(bǔ)短。舉個例子，B企業(yè)收購某運(yùn)動品牌并不成功，但該品牌后來被A企業(yè)收購后卻取得了成功，為什么？

我當(dāng)時在B企業(yè)任董事，參與過該企業(yè)的一些并購決策，這起收購是我唯一投反對票的一筆。我的擔(dān)憂是：

第一，B企業(yè)當(dāng)時本質(zhì)上是一家零售公司，并不具備品牌基因。零售企業(yè)是強(qiáng)運(yùn)營、軍事化運(yùn)作的，每個財務(wù)結(jié)果，都要嚴(yán)格分析其形成的原因，這與品牌公司有很大不同。

第二，B企業(yè)也沒有準(zhǔn)備好完全新創(chuàng)一家公司，為該品牌制定新機(jī)制，給予它獨立成長的環(huán)境，與自身的零售文化分割開。

第三，B企業(yè)在供應(yīng)鏈、研發(fā)體系上，還不具備做運(yùn)動品牌的能力和積累。

第四，并購后，雖然有從運(yùn)動公司找來的優(yōu)秀人才，但又沒有強(qiáng)大到可以充分駕馭現(xiàn)有資源，像創(chuàng)業(yè)一樣將新生意做起來，公司內(nèi)也不具備相應(yīng)的組織資源。

基于這幾點考慮，我認(rèn)為并購的失敗率很大。事實也證明了我的擔(dān)憂是正確的，這幾方面的問題后來的確是這次并購后不成功的幾個主要因素。所以并購前，我們一定要認(rèn)清自己的組織基因和組織能力，有沒有生意或管理的“利器”可以輸出？需要補(bǔ)足什么能力？組合什么資源？診斷和認(rèn)清自己非常重要。

一把手工程

首單并購要是一把手工程。并購要由企業(yè)中最能動用資源的領(lǐng)頭人負(fù)責(zé)并操盤，至少首單要這樣做。

如果并購重任不是落在一把手肩上，而是交給企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人去操辦，會遇到諸多難題，比如一單并購就可能要涉及數(shù)億元的投資，職業(yè)經(jīng)理人是否擁有足夠的權(quán)力、擔(dān)當(dāng)、能力去做這個決策呢？其他的掌握關(guān)鍵資源的平級職業(yè)經(jīng)理是否能真心地、全力以赴地配合？

好的組織結(jié)構(gòu)并非普適，不能脫離對關(guān)鍵人的判斷。企業(yè)并購時，常犯的一個錯誤是：去市場上找一些簡歷漂亮、能力優(yōu)秀的人，“組成”一個看似強(qiáng)大的團(tuán)隊，然而這樣的團(tuán)隊往往缺乏真正的默契與信任，我把這種情況稱為“神仙打架”。

并購要制定計劃、策略，大家方向步伐必須一致，而且即使制定出了周密的計劃、策略，實施過程中仍會有很多問題和坎兒要過。如果沒有一個具備遠(yuǎn)見卓識和特別強(qiáng)大的“一號位”，而僅僅將幾個簡歷光鮮的人聚在一起，他們之前沒有磨合過，也尚未建立信任，這樣的團(tuán)隊，其失敗的概率也會高達(dá)八成以上。

一般而言，從外部尋找一個團(tuán)隊執(zhí)行并購，若該團(tuán)隊中的人沒能得到“一號位”或“一號位”下幾個關(guān)鍵崗位全力支持的，要成功完成并購無疑難上加難。

避免求全

并購前要做好七八成資源的準(zhǔn)備，但在實施階段要避免求全。想一步到位并不容易，且可能將其中的文化沖突、管理沖突激發(fā)出來。

收購后，企業(yè)往往面臨著要放大銷售，要降本增效的任務(wù)，包括調(diào)崗裁員等情況，這些過程中，建議分步驟進(jìn)行。想在一開始就將事情做完美，往往容易放大矛盾，把雷引爆。

因此，在操盤并購的時候，我建議先將最能出彩的事情做出增量，讓所有參與的人看到希望，形成向心力。做好第一步后，第二步、第三步才可以做好。并購后，至少要在開始的時候打一場漂亮的勝仗，讓大家有信心。

我曾經(jīng)擔(dān)任美的集團(tuán)（000333）董事7年，我舉一個美的的例子，雖然并不是并購的案例，但道理相同。

一家企業(yè)如果既能實現(xiàn)銷售高速增長，又能讓成本效率最大化，同時產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，這是理想狀態(tài)。但現(xiàn)實中卻不太可能，美的非常清楚這一點。

2011年以前，美的實行事業(yè)部制，且有3個二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，事業(yè)部幾乎相當(dāng)于完全獨立的企業(yè)，生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、原材料市場、銷售都由事業(yè)部自己負(fù)責(zé)，因為當(dāng)時的美的要銷量、要噸位，在追求噸位的情況下，放棄了協(xié)同、整合。

美的在剛開始成長的時候?qū)嵭惺聵I(yè)部制，是非常聰明的，所有資源都由事業(yè)部的一號位調(diào)配，同時獎罰嚴(yán)格。我記得，當(dāng)時美的事業(yè)部如果當(dāng)年銷售增長任務(wù)完不成，事業(yè)部一把手、二把手都會失去超50%的收入，所以大家都特別關(guān)注增長、噸位。

通常規(guī)模小、能力不強(qiáng)的時候講協(xié)同，可能會是悖論。直到2012年，方洪波接任美的集團(tuán)董事長，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)整合、加強(qiáng)協(xié)同，記得當(dāng)時盤出的僅閑置倉庫就有200萬平方米。將三個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合并，總部進(jìn)行裁撤，不包括后續(xù)IT擴(kuò)張的人，管理層從1200人減至兩三百人。

美的轉(zhuǎn)型非常徹底，但前提是有足夠的噸位，在市場上擁有30%~40%以上的穩(wěn)定的占有率。從事業(yè)部制到整合為平臺型組織架構(gòu)，美的這兩步，我認(rèn)為走得非常漂亮，確實有大智慧。

利他思維

每個優(yōu)秀的組織，都有強(qiáng)大且獨特的文化，并購時需要平衡組織間的獨特性和包容性。并購中，我們需要保持的初心是：“我”有什么用？

以鼎暉與某國內(nèi)家電龍頭“A公司”2017年聯(lián)合并購美國家電企業(yè)“B公司”為例，這次并購的成功有很大程度上得益于利他思維的應(yīng)用。并購后，通過優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系、接受被收購方的優(yōu)質(zhì)管理資源反哺以及打造爆款產(chǎn)品等方式，實現(xiàn)了雙方的共贏。

首先是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。全球的家電70%的供應(yīng)鏈在中國，A公司利用其在中國家電供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢地位，整合全球供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化多家一、二級供應(yīng)商，推動各業(yè)務(wù)線利潤率提升，幫助B公司成本節(jié)約了10%~20%。

其次，在組織整合方面。很多企業(yè)家會認(rèn)為，我們是主導(dǎo)的并購方、控股股東，應(yīng)該將我們的運(yùn)營管理強(qiáng)制推行。但是本次并購后卻并沒有一刀切地全盤推行收購方理念，而是接受被收購方的優(yōu)質(zhì)資源反哺，將美國公司的管理層選拔出來，也就是被收購方的CEO來管理全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營，這種信任與尊重使得雙方能夠好地融合與協(xié)作。

最后，在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，A公司利用自身的研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢和被收購方在美國本土的品牌優(yōu)勢，共同打造了一款融合了高壓鍋和空氣炸鍋的新型產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出即在美國成為爆款，首年銷售額達(dá)到2億美金。收購前，B公司的廚房家電業(yè)務(wù)每年銷售額是5億美元，這意味著，僅上述一個爆款產(chǎn)品，就為其帶來40%的增長。

未來可能會進(jìn)入并購風(fēng)起云涌的時代，我講這么多，最后還是希望回到最初所說的：并購的失敗率達(dá)80%，一定要心懷敬畏。