面對復雜的內外部環境，銀行業由昔日“跑馬圈地”轉向精細化經營，已然成為了業內共識。如今，各家機構紛紛發力探索新的業務增長點，力求從存量市場中尋找到新的增量。

轉型變革，勢在必行。

而放眼當下，外資入局攪動一池春水，會給現有的行業格局帶來怎樣影響？財富管理被視為商業銀行輕資本運營轉型的重要抓手，在下一個黃金十年里如何捕捉機遇？當下成為各行各業“新寵”的AIGC（生成式人工智能）又將如何催化銀行業數字化轉型？

圍繞這些業內關注的焦點，《》（簡稱NBD）近日專訪了麥肯錫全球資深董事合伙人周寧人。她擁有20余年銀行、資管和保險行業咨詢經驗，負責領導麥肯錫中國區銀行業務、亞洲區零售銀行業務，在增長戰略及實施、數字化創新、組織和人才轉型等領域擁有著豐富的經驗以及深入的洞察。

進一步擴大金融對外開放是必要的

今年1月，國家金融監督管理總局副局長肖遠企在國新辦舉行的新聞發布會上表示，近段時間推出了50多項金融對外開放的措施，其中包括取消了銀行保險機構的外資股份比例限制，現在外國資本可以持有銀行保險機構100%的股權，實現完全控股。另外，《外商投資準入負面清單》里關于金融業的相關限制措施目前已經完全清零。

在周寧人看來，這些措施能夠進一步促進我國金融市場對外開放，吸引更多外資金融機構和長期資本來華展業興業，同時引入一些良序且可持續的競爭機制。

“實際上，隨著我國金融供給側結構性改革不斷深化，一些成熟外資機構的投資和運營也能為我們本土金融機構的發展提供經驗和啟發。例如，近幾年一些資管機構進入中國，它們在資產配置、產品創設、風險把控、合規管理等方面帶來了很多先進經驗。因此，進一步擴大金融對外開放是必要的，這樣既有助于促進本土機構更加專業化發展，也能為市場上的消費者提供更加多元的產品和服務。”周寧人對記者表示。

記者注意到，截至2023年底，外資銀行在華共設立了41家法人銀行、116家外國及港澳臺銀行分行和132家代表處，營業性機構總數量已經有888家，總資產已達到3.86萬億元。境外保險機構在境內已經設立了67家營業性機構和70家代表處，外資保險公司總資產達到2.4萬億元，且在境內保險行業市場份額已達到10%。

在金融對外開放力度加碼的同時，市場上亦有一些擔憂聲音，認為外資“話語權”越來越強可能會帶來一些潛在風險。

對此，周寧人向記者闡述了自身的看法，“目前來看，市場風險是可控的。一方面，外資金融機構看重在不同市場中的資源配置效率，以實現對股東及市場的承諾，它們在中國這個市場中找到了發展機遇并且當前展業多是以輕資產業務為主；另一方面，本土金融機構的競爭實力相較于十幾年前已然不可同日而語，因此外資機構也會更加謹慎地去選擇它們擅長的領域。”

她以財富管理為例向記者解釋道，我國這一領域目前還處于發展階段，產品凈值化轉型是近幾年才實施，市場尚未經歷足夠的周期調整，投資者教育也亟待加強。外資機構則帶來了經營管理理念等方面的先進經驗，既能夠鞭策中資機構持續提升競爭力，也有助于形成優勢互補的市場格局，推動行業向更高質量發展。

財富管理領域需要進一步細分

麥肯錫在去年發布的一份白皮書中指出，中國財富管理市場經歷了黃金增長的10年。截至2022年底，中國居民個人金融資產已接近人民幣250萬億，成為全球第二大財富管理市場，到2032年全國整體個人金融資產將達到571萬億。財富管理業務仍是值得金融機構戰略聚焦的藍海市場。

周寧人對記者表示，從需求角度來看，國際上人均GDP超過1萬美金便是財富管理可持續發展的一個黃金階段。當前我國已達到了這樣的階段，也意味著我國進入財富管理放量增長的時期。此外，隨著老齡化步伐加快，出于養老目的而進行財富管理的群體規模也在不斷擴容。

在此背景下，國內眾多銀行機構紛紛入局財富管理賽道，而其中機遇與挑戰并存。采訪過程中，周寧人多次提及“細分”一詞，在她看來，業務模式同質化是當前銀行布局財富管理領域的一大痛點。

“過去參與機構的目標集中在追求收益，整體產品和服務供給較為單一，缺乏客戶分層分群經營體系。而不同的客戶畫像意味著不同的需求，相應地銀行所提供的產品及服務也需要細分。”周寧人向記者舉例說道，資產3000萬元以上的超高凈值人群可能需要以家辦形式為其個人、家庭乃至企業提供綜合化服務；3000萬元以下的私行客戶，即相對富裕人群的主要訴求可能在于其個人財富保值、增值等。另外，從全球范圍來看，我國中等收入群體的數字化成熟度較高，在交付方式上需要更便利的數字化平臺為其決策提供信息。

在周寧人看來，客戶分層分群經營需要更細的維度，國內銀行機構雖然已有一些分層，但在實操中產品及服務體系還是相對同質化，尚未形成特別差異化的打法。因此，這也是各家銀行在競爭中實現突圍的機遇所在。

而這背后的挑戰在于，一方面，產品的多元化布局要打開。“我們關注到接下來市場中可能會涌現保障類、養老類、跨境類等產品的創新，這些領域都還是藍海，銀行可以去探索新的資產配置，為客戶創造更多價值。”周寧人說道。

另一方面，隊伍專業性也是一個挑戰。財富管理并不是僅僅一個理財產品的概念，在曾經粗放的“跑馬圈地”模式下，服務團隊更多是為了完成指標而銷售產品，并不擅長去理解客戶的綜合化需求，以及不同場景下優化配置。隨著行業競爭愈發激烈，以及外資機構入局帶來的優勢及經驗，會倒逼國內機構去思考如何圍繞客戶的核心訴求來打造專業團隊，增強客戶黏性。

“實際上，一些金字塔頂端客群的財富管理需求并沒有被充分地挖掘和滿足。”周寧人對記者說道。在她看來，破局的關鍵除了要做細客群分層、建立差異化經營模式，轉變視角以客戶為中心開展廣泛的合作也十分重要。

“這體現了銀行的協同作戰能力，例如投資銀行、私人銀行、公司銀行等幾個部門聯合，包括引入外部合作伙伴，共同去服務好一個客層。這就需要打破一些現有組織的邊界，真正做到以客戶為中心來開展財富管理。”周寧人表示。

數據中臺建設成為銀行數字化轉型的重要突破口

如前文所述，全球范圍內我國中等收入群體數字化成熟度處于較高水平。事實上，我國是一個數據資源和數字經濟大國，數字經濟規模已經連續多年位居世界第二位。在數字化驅動下，以銀行業為代表的金融機構正在進行一場“刀刃向內”的自我革新。

周寧人對記者表示，當前銀行業各個層級數字化轉型都在加速向前推進。目前來看，成效最為顯著的是前臺，即對客端，“因為客戶規模非常龐大，僅靠人力去服務是不足夠的，過去我們很難想象不用去銀行網點就能完成業務辦理，而現在包括支付、貸款等很多業務基本都實現了全流程線上化，智能投顧也在不斷積累發展，既大大提升了客戶體驗，也促進了銀行內部流程效率的根本性轉變。”

值得一提的是，近年來數據中臺建設成為了眾多金融機構推動數字化轉型的重要突破口。麥肯錫去年指出，雖然銀行業數字化程度高，但痛點也同樣突出，比如數據分散、利用低，無法支撐業務訴求，銀行重復建設狀況嚴重、歷史投入多但效果有限等。而搭建數據中臺不僅順應監管要求，更是支撐靈活多變的業務訴求的必然選擇，有助于實現沉淀數據資產、促進業技融合、優化數據合規等核心價值。

周寧人向記者解釋道，中臺嫁接了前臺和后臺之間一些可復用的模塊化單元，將常用信息基于底層數據預先模塊化制訂好，這樣前臺使用時就不需要再去后臺采集并處理基礎數據。例如，銀行業務部門通常會用到客戶標簽和分析報表數據，將其做成通用的數據服務和產品，能快速調用并靈活拼裝，提升工作效率。

去年以來，隨著ChatGPT等AIGC應用持續火爆，生成式AI正成為各行各業的新寵，也被業內視為金融機構數字化轉型的“加速器”。

周寧人對記者表示，AIGC在金融領域的應用場景中擁有巨大的潛力和價值，全球范圍來看，金融等產業至少有40%的業務體量可以通過AIGC來實現。

她舉例說道，客服方面借助AIGC能夠更加智能、互動更實時，歐洲一些銀行已經在嘗試這一模式，這將對我們的呼叫中心、遠程銀行等帶來非常大的影響。另外，AIGC能夠賦能客戶服務團隊，提升服務效率，相當于為客戶經理配備了一位“副駕駛”，在其“駕駛”過程中給予導航指示，快速提高新手客戶經理的“上路能力”。目前國內銀行已在推進這一方面的應用。

告別“跑馬圈地”時代，銀行如何把握發展機遇？

近年來，面對復雜多變的內外部環境，在存量市場中尋找增量已成為業內的共識。銀行可以從哪些維度去思考轉型，從而更好地把握發展機遇？對此，周寧人也向記者分享了自身的看法。

首先，“跑馬圈地”獲客的時代漸行漸遠，對于銀行而言下一階段更重要的是深耕細作。“現在爭搶的是客戶錢包份額，也就是從拓展市場變成圍繞客戶深耕。這就需要銀行內部組織更緊密合作，將差異化服務做到位。”

其次，降本增效非常重要。“市場利率整體下行給銀行的成本效率帶來了不小的壓力，過去很多年我國銀行業都是在做‘加法’，很少做‘減法’，所以我們需要去看看哪里可以‘減脂’，然后把‘肌肉’再做強，這里面有很多可以改進的空間。”周寧人向記者舉例說道，銀行每年在科技領域都有大量的投入，如何讓架構更集約、排布自建和外包的關系等，這些都會影響到成本和效率的平衡。

再次，銀行需要瞄準并抓住一些新的機會和增長點。周寧人表示，中央金融工作會議提出“做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融五篇大文章”，這些主題都孕育了很大的市場機遇，也是過去需求還沒有被充分滿足的一些領域，需要加碼創新來把握新的增長點。

最后，提高組織的敏捷能力也很關鍵。當下銀行面臨的挑戰不同以往，應對過程中更多需要多部門協調合作，而非僅靠業務骨干沖鋒陷陣。如何提升企業敏捷能力，讓部門間溝通、決策、傳導的鏈條更敏捷高效，這是值得思考的組織轉型方向。